1月30日下午，字节跳动举行2024年度全员会。公司CEO梁汝波表示，字节跳动2024年的关键词是“始终创业，逃逸平庸的重力”。梁汝波在分享中多次提及“危机感”，并将“加强危机感”列入年度目标。他坦言，最大的危机感是担心字节作为一个组织，正变得平庸，无法取得新突破。

　　过去的2023年，字节跳动在电商、本地、短剧赛道频频出击，一副进击者的姿态；但在今天下午（2024年1月30日）字节CEO面对面全员大会上，梁汝波却罕见地一再提及“危机感”，并坦言不少人反馈，现在字节“该有的大公司病全有了”。

　　事实上，一路狂飙的字节跳动，早在2023年2月便从OKR层面全面“降速”（OKR即目标与关键成果法，会将公司战略目标逐步、分级拆解为每个员工的工作目标，员工自下而上完成OKR进而推动公司目标实现）：双月会从3月初调整到4月初，之后整体OKR周期由双月改为季度，公司级双月会也改为季度会。

　　针对上述调整，梁汝波在内部信中坦言，此举目的在于：一方面公司现在大部分业务相对成熟复杂，双月变化不明显，回顾周期可以更长些；另一方面，集团业务快速变化，或者处于关键时期，可以选择在季度中增加一次回顾和对齐会议；业务变化较慢，可以选择两个季度开一次会议，总体减少会议频次后，也可以增加一些主题会议，让讨论更加深入。

　　另外，梁汝波强调称：“内部也收到一些反馈，比如双月会准备时间长（甚至有部门会排练），但信息增量少、有质量的讨论少。公司需要通过加强字节范和领导力原则来直面这些问题。更注重会议效率，文档清晰简单，不堆砌材料，不包装不走形式，做到求真务实、坦诚清晰。”

　　在今天下午的2024年字节跳动CEO面对面全员会上，梁汝波谈到多个自己观察到的组织平庸化趋势，包括低效、迟钝、标准低。

　　将时间指针拨回2021年11月，字节跳动正式完成从“张一鸣时代”到“梁汝波时代”的权力交接，后者“主刀”了字节跳动组织架构大调整，实行业务线BU化（Business Unit，即业务单元），成立六个业务板块：抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和TikTok。

　　2022年7月起，梁汝波在自己OKR中清晰了组织“去肥增瘦”的目标。既关注管理效率，确保管理可以规模化，不过度混乱；也关注管理效果，保证组织不僵化，能保持弹性。

　　具体落地，一方面是控制组织增速，据了解，彼时梁汝波OKR中明确管理层会根据业务形势更新人力计划，降低2022 ~ 2023 年招聘计划；另一方面，鼓励各业务按照实际需要灵活调整OKR且管理层给予更长的耐心。

　　事实上，字节跳动高速扩张这几年正像黑洞一样吞噬着人才，其HR在脉脉、BOSS直聘、智联等所有招聘渠道风雨无阻的疯狂招人，似乎字节跳动正成为一个无限吞噬人才的黑洞，组织规模迅速从几万人激增至十几万人——以至于字节的“生长速度”连腾讯、阿里都为之侧目，移动互联网也完成了老BAT三足鼎立到两超多强对抗再到新BAT（ByteDance、Alibaba、Tencent）角力的版图重塑。

　　但伴随而来的便是快速扩张“恶化”的大公司病。其中，无效汇报、会议扎堆是显性滋生的“副作用”之一。诚如一位字节跳动员工对虎嗅吐槽的那样：“当员工以抢到会议室作为一天工作的最高成就时，你很难不去思考组织到底出了什么问题”。

　　对此，梁汝波表示，公司出现组织效率变低的情况。一个内部系统的简单需求，拉了一堆人，一开始评估要1000人天，也就是1个人要做1000天，深入追问之后发现，其实是有些人理解错误，最终发现只需要1个人做15天就可以完成 。而一位员工离职加入创业公司后，告诉认识的同事，他在创业公司，1个月干了字节6个月的活。

　　“我这里是说组织低效，大家不要误认为我在说大家不努力。”梁汝波称，恰恰在一个平庸低效的组织里，员工会更容易感觉累，因为自己即便很努力，但最终效果却不理想。

　　其次是迟钝，对机会的敏感度不如创业公司。他提到，公司层面的半年度技术回顾，直到2023年才开始讨论GPT，而业内做得比较好的大模型创业公司都是在2018年至2021年创立的。

　　最后，梁汝波还提到了标准降低。他说，虽然公司一直强调文档要简洁、准确、好理解，但平时还是有很多文档动辄上万字，黑话满天飞，有无穷多的缩写，不直击问题。

　　尤其公司变大之后，有时候梁汝波都觉得，公司的效率如果比其他优秀团队低30%，他是不意外的，甚至低50%也不震惊。但回头想想，这种不震惊本身是让他“出冷汗”的，因为这意味着“我自己的标准在下降”。

　　梁汝波表示，应对这些问题，必须要打破自满，提高标准，建设精干的组织。也只有这样，字节才能“逃逸平庸的重力”。

　　张一鸣在卸任CEO时曾表示，当业务和组织变复杂、规模变大的时候，作为中心节点的CEO会陷入被动。“每天要听很多汇报总结、做很多审批和决策，容易导致内部视角，知识结构更新缓慢。”

　　他认为优秀的组织应该由大量人才+ “充分Context，少量Control ”的管理模式构成，这样能保证组织内交易成本最小，并且作出高质量的决策，释放更多创造性。

　　据媒体报道，字节跳动实现一个产品功能时，从准备上线到复盘最快只需一周，“小前台”机动性优势被充分放大；至于“大中台”则更像一个从技术、用户运营、商业化上协同支撑的运转中枢，最大限度保证各个业务板块协同效率和资源调配。

　　本次全员会上，梁汝波提到：组织的平庸与卓越也会直接关乎到公司对于优秀人才的吸引力。

　　“优秀的人是会用脚投票的。他们会去寻找更有挑战的事情，更高回报的可能，然后会去寻找能够更能相互激发的同事。我觉得我们一定要立志于打造这样的环境，让这些人才向我们投票。为此，字节会在激励上继续加大区分度，尽最大的努力保留和吸引优秀人才。人才密度提升之后，组织的效率和标准也会提高。希望团队都能够以优秀创业公司的标准要求自己。”梁汝波说。

　　他以航天器举例，航天器需要达到一定的速度，才能摆脱地球重力，否则就会坠落，组织发展也是如此——所以，必须要从精神上打破自满，提高标准，保持危机感和始终创业的心态，同时在激励上加大区分力度，吸引最优秀的人才才能“逃逸平庸的重力。

　　这是梁汝波又一次对内强调“始终创业”，上一次梁汝波谈及“创业”还要追溯至2022年6月接任字节跳动CEO ——彼时，恰逢字节跳动成立10周年，梁汝波认为组织渐渐变大之后，负规模效应也在变大，“要避免过于依赖资源，陷入大公司病”，并对“字节范”进行调整，将“始终创业”从第五提升到第一位。

　　这种集团层面的心态调整，对于字节跳动新业务推动至关重要——眼下，字节跳动加大资源倾斜的电商、本地生活无不是需要慢工出细活、深耕的业务，而字节跳动频繁的业务复盘和急躁的业务心态非常不利于“重业务”落地——流量倒灌，大力出奇迹这些策略不适合重的业务，或者说打出来地基不稳，所以字节跳动在本地生活、外卖业务上的“拉扯”，本质上是在自我突破。

　　如今，字节跳动就像一块构造精密的瑞士手表，数万个齿轮带动着整个巨大机体的正常运转。一旦有空转，甚至停止运转的齿轮传导下去，会导致走时过快或过慢，这都会浪费公司巨大的人力、时间及纠错成本，梁汝波必须从根本上保证每个齿轮咬合传递“精准”。