面对这些现状，人力资源管理者应该如何解决？这不仅是人的管理，还是组织的管理。而绩效管理，是要从个人的绩效走向组织的绩效。

　　投资人巴菲特说过一句话：只有在退潮的时候，才知道谁一直在裸泳。先思考一个问题：什么是企业的最后一道防线？

　　有人说是现金，有人说是产品……但现金流相对企业而言相当于人体的血液，血液有两种模式：输血和造血。

　　对于伤口而言，造血能力肯定要远远高于输血能力。但如果没有造血能力，即使我们拥有输血的能力（比如投资）也没有用。

　　所以对企业来说，最后一道防线应是组织能力，只有组织能力才能体现出企业在不同的环境下的造血能力。

　　那么，什么是好的组织能力？是管理人效，提升组织人效，这也是绩效管理的核心。

　　人效与减人增效不同，减人增效取决于企业的战略，不是在于减。如果是进攻型的企业减人增效，那么在减人的同时还要增人，增加高绩效的人。

　　有人说减人不行，那就换人增效。这需要分析根本原因，到底是人不行还是组织能力不行？如果组织能力不行，换再多的人也没有用。

　　无论是减人增效，还是换人增效，这些手段都是权宜之计，不是根本的解决方案。

　　那么，人效是什么？是总绩效÷人数。这个“人数”是指少数人数还是所有人数？

　　有人认为是所有的人数，如果公司今年产值5亿，有500名员工，那么就是5亿除以500人，人均人效是100万。对吗？但是公司所有人都需要对人效的结果负责吗？

　　显然是行不通的，对人效的结果负责只有少数人。在组织中有两类人，一类是体力劳动者，一类是脑力劳动者。

　　什么是体力劳动者？是按照别人出具的标准付出时间和精力，从而获得计时或者计件报酬的岗位。

　　什么是脑力劳动者？是发挥自己的脑力思想、思考、创意、创新、设计、规划等，为组织的未来创造增量价值的岗位。

　　哪些人属于脑力劳动者？企业的领导、各部门的管理者，以及像人力、财务、行政、销售、技术等这些专业岗位，都是脑力劳动者。

　　脑力劳动者称为资本、人力成本，体力劳动者称为人力资源。资源可能会消耗完，而资本可以无限增值。

　　在未来的组织发展中，我们要聚焦这些少数的关键人，把他们看作是人力资本，无限地给他们赋能从而提升绩效，形成个人与组织的共鸣。

　　过去很多人是用文字表达自己的看法和想法，可是我们想要进行有效的评估，就需要有结构化的设计、数据来帮助评估。

　　数学式是相对语文式而言，数学更容易有标准和答案，因为数学有公理、有逻辑、有算法、有公式、有定律等。

　　举个例子，南辕北辙的故事大家都听过，有一个人要到楚国去，但他骑马向北奔跑，他说他的马跑得快，他的盘缠多，驾驶技术好。

　　这个故事恰恰说明了脑力劳动者在工作中特别强调目的与手段之间的协同关系，我们的重点一定是

　　再举个例子，之前有一个酒店的老板在疫情之后想要提升业绩，于是干了两件大事：一是升级菜品，二开展全体员工服务能力培训。他咨询我这样的做法是否准确？

　　如果轻率地说“你们的想法太对了，你们做什么我都支持你”，这种回应是不负责任的。就好像一个患者问医生“医生我哪里不舒服，我想吃什么药，你觉得行吗？”

　　医生说：“你吃什么都行，你永远是对的，我永远支持你。”这些都不是专业、负责任的回应。

　　针对酒店这些做法，刚开始他说现有几百名客户。但当他基于自己的理解重新统计实际数据时，他线名。这说明他在理解上存在误区，他混淆了手段和目的。

　　他做的这两件事情都是手段，显然方向错了，他的问题是客户量不够，需要到外面去获客，而不是在内部折腾。提升业绩的目的是要提升显客数、成交率、客均消费额等。

　　每一位管理者在做绩效管理的过程中，强调产出就要有目的，目的就要有手段支撑涡轮液力转矩。

　　脑力劳动者都离不开5个关键动作：想清楚关系，说清楚事实，写清楚计划、做清楚过程，要清楚结果。

　　其中想清楚关系最重要双摇杆机构。因为想不清楚关系，我们很多事就说不明白，计划就写不清楚，过程就做不清楚，最终结果会变得糊里糊涂。

　　绩效管理贯穿于整个业务发展的逻辑，我们要懂的不是业务的经验、体会、感受，而是业务的逻辑。当我们人力资源掌握了业务逻辑，我们就可以引领业务老大的思考。

　　人才发展的工作就是组织发展的工作，组织发展的工作更多的是关注未来，做引领性的工作，而不是应对性的工作。

　　算账的核心是提升组织的利润。公司核心的内部客户就是老板，我们要为老板创造价值，外部客户就是客户，老客户要创造价值，企业也要创造价值，合在一起就是利润。

　　一个优秀的组织，它的利润首先来自于清晰的战略。战略的核心来自于价值观，战略决定了核心团队，核心团队的沉淀决定了核心技术和产品。

　　未来企业的能力要依靠核心技术和产品支撑他的运营能力（运营效率）。运营效率提高，人效才会提高，效率提高才能提升客户满意度。

　　老客户不会跑，新客户持续来，沉没成本逐步降低，成本降低提升定价优势，定价优势提升销量，销量增加产量，产量支撑产能，从而摊销固定成本，提升利润空间。

　　通过“价值观-核心团队-运营能力-客户满意度-利润”形成五大体系：战略体系、组织体系、运营体系、交付体系和销售体系。

　　前一半属于战略解码，后一半属于绩效改进，从而形成组织设计，再配合人的发展，修身、齐家、治国、平天下，从而做到厚德载物。

　　所以经营的核心是经营人，经营人的核心是经营人心，人心向背是我们未来人力资源的一个聚焦点。

　　为了让整个组织内外部的人心聚在一起，我们既要关注战略解码，又要关注绩效改进，两者结合形成组织设计，从而帮助组织提升能力、提升人效。

　　很多公司都做年度或月度经营计划，但很多都是一份简单的甘特图，只有执行部分：计划，产出、责任人、日期、预算、督导，缺乏决策部分。

　　绩效管理还需要补充决策部分：结果的定义、过程的分析、数据的分析、偏差的确认、原因的分析、策略的分析。

　　过去没有决策的执行，只有大量的行动计划的任务，没有经过系统的设计和决策，导致我们做了很多事情但没有结果，大量的指标评估无法和战略、结果咬合等。

　　指标的界定是要支撑战略的，理解一个公司的经营指标，就要理解业务战略是如何思考的，这里有6个步骤。

　　一个公司制定的全年目标或者战略目标通常是“目标=A+B+C”。比如一家公司今年的目标完成10个亿， A业务完成5个亿，B业务完成3个亿，C业务完成两个亿。

　　看起来很简单。可是现实中，我们不一定做得那么准确。比如一家五星级酒店今年目标是一个亿，那么这一个亿的目标应该是由哪几块构成？

　　他们通常会说客房的收入、餐饮的收入，礼品的收入。但是这些是业务吗？不是，它们是产品的概念高周疲劳，是产品的思维。

　　这个“人”外部指客户，内部指责任人。如果没有这个“人”的理解和概念，很多产品导向的目标制定与分解，都称之为算快活账。就是目标定了没有人负责，产品也不知道卖给谁。

　　所以一家酒店的收入是卖给谁？第一是ToB，卖给会议，第二是ToC，卖给家庭的宴会，第三是散客，散客的客户依靠平台。

　　综合起来，这家酒店的业务定义应是政企部加家庭的宴会部职能科室，再加平台的散客部。业务的设计是指标制定的起点，如果没有业务设计，指标就不清楚。

　　很多公司有很多条业务线，但是拧成一股绳，各自为政，这种现象其实是缺乏重点监督，无法协同。

　　一旦前端的业务无法协同，中台的工作量就会几何倍数增加，后台的工作量就无法应对。因为每一个人的需求都不一样，就像一个行政部服务了五家公司一样忙不过来。

　　所以我们要在业务端找到它的协同的逻辑关系，找到工作重点，找到整个组织战略目的，其他都是手段，这样我们才能够用同一个方案支撑整个业务组合，而不是针对不同的业务形成不同的支撑或解决方案。

　　怎么样抓重点呢？把不同的业务分为两个维度，一是毛利高低，二是交付是否标准。公司越是标准化越容易上规模，从而形成公司四大业务：基础业务、个性业务、贵族业务和明星业务。

　　以明星业务为核心，基础业务称之为舍利取量，个性业务为舍力取信，贵族业务叫舍市取友。

　　基础业务是手段，目的是用舍利的方式帮助明星业务获得更多的客户。个性业务是运用增加服务、增加信任度、增加信誉度的方式，帮助明星业务转化。

　　贵族业务通过外包的方式减少投入度，减少麻烦，从而把更多的资源投入到明星业务上，最终做大做强明星业务。

　　什么叫乘法找逻辑？我们要找到业绩增长的基本逻辑，就是要确定整个公司的龙头部门，以龙头部门为目标。

　　不同的公司在不同的阶段，龙头部门是不一样的。有些公司一直以销售为龙头，但有些阶段销售龙头是推动不了组织绩效继续增长。

　　老客户再去购买我们的产品，再去增加我们的市场份额，是看销售部的能力，还是交付部的能力？

　　很多公司业绩上不去，是因为大量的老客户并不关心你的销售怎么样，只关心交付能力。

　　如果交付团队缺乏能力，缺乏话语权，交付能力缺乏标准，就会导致大量的老客户不满意，最终让整个组织业务业绩走向瓶颈。这时候我们的龙头部门就要逐步从销售端走向交付端、运营端。

　　业务发展阶段分为萌芽期、起步期、发展期和成熟期。萌芽期就像是冬天，起步期是春天，发展期是夏天，成熟期是秋天节距垃圾焚烧炉。

　　萌芽期的龙头部门是开发部，起步期的龙头部门是销售部，发展期的龙头部门是运营部，成熟期的龙头部门是技术部。

　　假如现在的起步期销售部是龙头，就要确定销售部的基本算法，销售额=潜在客户数x一次成交率x客均采购次x次均消费额。

　　我们在做指标过程当中，不能只抓结果指标，还要抓过程性指标。过程性的指标和结果指标之间还要形成可支撑的逻辑关系，而不是一种语文式的任务的分类，要基于数学式的公式构建。

　　拉通的核心就是咬合。部门与部门之间如果没有咬合关系，就好像齿轮与齿轮之间没有建立咬合，齿轮都会空转，一旦齿轮进入空转的状态，就会缺乏效率，也产生不了动力。

　　怎么让组织横向拉通？以龙头部门为核心，比如销售部是龙头，它要完成一个亿，就要分解它的数据，一个亿的构成是销售部一个部门完成，还是多个部门一起完成？销售部怎么实现一个亿？通过乘法逻辑找到它的过程要素，制定出过程要素的目标。

　　比如要完成潜在客户数2000个，一次成交率50%，客均采购次两次以上，次均消费额不低于5万。

　　销售部现有100名员工，可能只能完成1500个客户数，还缺500个客户数，他需要找谁给他支持？是后端的部门即市场部，市场部要协助销售部去完成潜在客户数。

　　这样就形成了市场部和销售部之间的关系构建，销售部是客户，市场部是供应商，市场部要供应给销售潜在客户数。

　　再看一次成交率是50%的目标，100名员工中有60名员工达标，40名员工不达标，怎么办？

　　这时候销售部要找人力资源部，这时人力资源部变成了供应商，它要交付的产品是一次成交率合格的员工基本偏差。

　　通过调研，人力资源部发现其中有20名员工通过培训可以达标的，20名员工是无法培养出来的，这时需要通过2个手段，一是招聘替换，二是再培训。这时双方建立起一种合作的咬合关系。

　　龙头部门负责把责、权、利的核心逻辑说清楚，你把一个亿的目标放到销售部，你就要把责、权、利都要放给他，让他发挥他的能力，这样整个组织才能心往一处想，劲往一处使。

　　再看次均消费额，经过分析是由于新产品跟不上导致，这时销售部需要技术部门来提供合格的产品来支撑。

　　总而言之，以销售为龙头，多部门支持协同，以龙头部门的目标为目标，从而各个协同部门制定各自目标。

　　一切皆生意的核心，就是围绕价值展开，即创造价值、评估价值和价值分配。每一个部门都要思考如何创造价值摇杆、评估价值和价值分配，都要建立一个外包思维。

　　什么叫外包思维？就是不要把自己看作是公司的一个职能化、任务导向的事务性部门，而是要把自己看作是在公司的领导和龙头部门的战略目标的指引下，变成一个外包公司，要说清楚我们的产品是什么，客户是谁，要交付的标准，最终我们的收益是什么，最终要承担什么责任。

　　基于这样的外包思维，我们就要重新定义产品。产品是本部门能够独立创造的价值载体。

　　比如一个汽车工厂的销售部的产品是什么？是汽车吗？不是。汽车是生产部、研发部创造的，销售部的产品是销售方案，汽车只是销售方案的原材料之一。

　　除了汽车，人力资源提供的人、财务部的财务资源和政策甚至公司的各种内外部资源，都是原材料。

　　如果各部门说不清楚自己的产品，各部门的工作状态就是被动的等待，都是大量的任务导向，都是滞后性的。

　　比如销售部的客户是外部客户，产品是销售方案，标准是回款率，结果指标是销售额；

　　生产部的客户是销售部，产品是产能，标准是客户对产品的验收通过，结果指标是产能额；

　　市场部的客户是销售部，产品是潜在客户，标准就是获得需求进行确定，结果指标是潜客数；

　　质量部的客户是老板，产品是隐患，标准是识别并清除隐患，结果指标是产品损失额；

　　人力资源部的客户是所有部门，产品是合格的员工，标准是能力达标，结果指标是合格员工数。

　　任务管理不等于过程管理，它只是过程管理当中很小的环节，我们不能只抓执行，还要抓决策。

　　过程管理，从过程的设计，过程的分析到过程的决策，不仅是过程的执行，没有前端的设计分析和决策，大量的执行就有可能跑偏，就有可能在错误的道路上虽然努力工作，但方向错了，努力不代表有好结果。

　　过程分解包含驱动要素和影响要素。影响要素偏外部，不可控且没有逻辑；驱动要素偏内部，可控且有逻辑。

　　举个生活例子，张三在20万平方米的高档住宅里做了一个200平方米的小卖部，经过一年左右的经营，随着小区入住率达到80%以上，他的营业额做到了50万左右，净利润8万左右。

　　请问他怎么做才能保证连续三年收益翻番？有些人做会员制、高毛利产品、送货上门、网络点单等。但这些建议真的能确保业绩倍增吗？我们只顾提建议不顾结果。

　　这种现象在平时工作当中也很常见，因为我们大多数人都是语文式表达，缺乏数学式逻辑。

　　比如张三的小卖部的设计驱动公式为“销售额=成交客户数x客均消费次x次均消费额”，如果这三个要素全面提升，它的销售额必然会提升。

　　第一年起步期，重点解决成交客户数的问题，强调销售驱动，所以策略应是宣传、送券，建立档案、低价引流等，目的都是指向成交客户数。

　　第二年客户越来越熟悉，进入了发展期。但是客户也容易被其他小卖部分流，这时强调服务驱动，要解决客均消费次的问题，所以要匹配的策略是延长开业时间，送货上门，网络点单等。

　　第三年客户已经是非常熟悉了，张三垄断了小区生意进入了成熟期。这时强调产品技术驱动，要解决的是次均消费额的问题。因此策略是调整商品结构，开通高档货区、设计家庭套餐等。

　　绩效管理的核心是建标准，无标准不评估，无评估不管理。建立标准，然后推动业绩的增长，评估发现偏差，目的不仅是为了奖惩，更重要的是为了改进。

　　绩效管理是管理标准，改进是为了研发新的标准，研发新的标准是为了更好的管理，所以绩效管理和绩效改进是平行的，形成两条自循环的线，一条是管理标准，一条是开发新标准。

　　作为人力资源的同事还是业务老大，都要学会面对未来的战略和未来的组织，能够建立标准，知道怎么样去评估推动，然后不断地进入持续循环的这状态。每一个部门都要建立这种数学公式和数学逻辑，从而支撑我们去做绩效的分解。

　　绩效管理的核心要围绕业务逻辑展开，它不是一个绩效逻辑，而是一个业务逻辑，业务从哪来？从组织关系来。组织关系要遵循战略阶段，业务逻辑决定了岗位标准，岗位标准决定了能力要求。

　　在设计组织绩效体系的时候，更要关心业务逻辑，更要关注事情的逻辑以及事情逻辑的变化，这就是组织变革，我们叫战略变革。