9大“决策陷阱”，用以概括商业领袖和组织一犯再犯的各种错误。我指出了认知偏差在这些错误中发挥的作用。所有错误的本质简单明了，但是非常难以处理，因为我们在现实世界中做出真实决策的方式，包括重大的商业决策，与我们在学校学到的关于理性决策的理想化理论模型几乎没有任何关系。

　　在本书第二部分中，我将简明地阐述一种新的决策方法，它会把所有偏差都考虑进去。但在此之前，我们要先快速回顾第一部分中讨论过的各种偏差，并将它们归入几个容易记忆的类别，从而有助于接下来的讨论。

　　对各种偏差进行分类是一项非常有趣的工作。只要看一看专家们给出的近乎无穷无尽的偏差分类，我们自然就会得出这样的认识。在《决断力》（Decision）一书中，斯坦福大学组织行为学教授奇普·希思（Chip Heath）和美国杜克大学社会研究员丹·希思（Dan Heath）将各种偏差分成了4类，并称之为“决策四大拦路恶虎”。悉尼·芬克尔斯坦（Sydney Finkelstein）、乔·怀特黑德（Jo Whitehead）和安德鲁·坎贝尔（Andrew Campbell）也划分出了4类偏差，但与希思的那4类不同。在发表于1974年的开创性论文《启发式和偏差》（Heuristics and Bias）中，卡尼曼和特沃斯基则列出了12种偏差。而在一本权威的管理决策教科书中，巴泽曼和摩尔又给出了其他12种偏差。还有一些学者则力求穷尽所有偏差。瑞士学者罗尔夫·多贝利（Rolf Dobelli）整整列举出了99种偏差，其中包括了各种类型的推理错误。的“认知偏差列表”词目更是列举了大约200种偏差，并把它们汇集在一张难于阅读却又非常华美的轮状图中，从而使这个“偏差之轮”得到广泛的传播。但是，这其实还只是为初学者准备的内容。(22)

　　当然，对偏差没有绝对正确的分类标准，只要能达到目的，那么分类就是有用的。本节中提出的偏差分类表是经过刻意简化的，我希望利用它实现如下3个目标。首先，它必须便于记忆，这样就可以帮助我们在实践中识别各种偏差，如果给出一个过长的偏差分类表，就无法实现这个目标了。为此，我根据偏差的影响而不是心理成因，将所有偏差分成5类，这样做的理由是，偏差的心理成因对观察者来说，在很大程度上是不可见的，而且也不重要。其次，这种分类方法能够很好地聚焦于那些影响商业决策特别是战略决策的偏差。我们特意去掉了许多会导致决策错误但在商业环境中不太重要的偏差。最后，它的设计是为了将不同偏差之间的相互作用突显出来。这一点非常重要，下文还将进一步展开讨论。

　　我们的偏差分类表将关注的所有偏差分成了5类（见图10–1）。附录1则会给出本书讨论过的每一种偏差的定义。

　　我们先从图10–1顶部的“模式识别偏差”开始介绍。确认偏差是这类偏差中的“主角”，不过这个偏差类别还包括讲故事的力量、经验偏差、归因谬误，以及其他一些偏差。

　　所有这些偏差发挥作用的方式都大同小异。它们利用我们之前经历过的模式来塑造我们对复杂现实的理解。我们认为是自己辨识出来的模式，其实可能只是经我们确认的一种假说、一个正在讲述的故事的线索、关键角色的个性，或者其他东西。但是，模式识别的这种效应都是一样的：它使现实看上去比实际情况更简单、更连贯、更容易处理。

　　因为模式识别偏差是假设（assumption）和假说（hypothese）的来源，所以所有推理背后都隐藏着这些偏差。

　　在这里只需举一个例子。宝洁公司在漂白剂市场对高乐氏公司发起的挑战结局惨烈，其中起影响作用的主要偏差无疑属于一种过度自信。但应该不难想象，宝洁公司内部提出这个计划的那些经理肯定将这一举措与以往的成功营销举措进行过类比，也许他们想如法炮制也未可知。从模式识别的角度来看，抢占漂白剂市场似乎与宝洁公司过去的成功营销案例非常相似。而这项举措的独特之处在于，就漂白剂这个产品而言，已经存在一个规模很大的竞争对手了，他们在市场上占据着主导地位，并且技术高超，这就是高乐氏公司，但是这一点很容易被忽视。如果没有进行过这种误导性的类比，宝洁公司或许可以避免这个错误。

　　第一组偏差是行动导向偏差，包括了各种形式的过度自信。一般而言，各种行动导向偏差都会“鼓励”人们做不该做的事，冒不该冒的险。与行动导向偏差相反的一类偏差是惯性偏差，这类偏差会在人们应该行动的时候阻止他们采取实际行动，并导致他们拒绝承担应该承担的风险。锚定效应、资源惯性（resource inertia）和现状偏差等都属于惯性偏差。

　　尽管对行动的影响恰恰相反，但是在很多时候，行动导向偏差和惯性偏差会共存于同一种综合征中。我们在第6章中讨论“谨小慎微的选择和大胆无畏的预测”悖论时已经看到了这一点。还有其他更多的例子。在百视达公司和宝丽来公司的案例中，我们看到，在面对致命的威胁时，他们没有以坚决的态度积极应对，无疑掉进了惯性偏差的陷阱。但是，他们同时也表现出了过度乐观。他们的领导人在面对振兴其传统核心业务的计划时，无疑是太轻信了。某些模式识别偏差也可能发挥了作用。例如，如果你是百视达首席执行官约翰·安提奥科，那么在会见奈飞高管团队时，你很可能会想起许多曾经轻易击败或根本没放在眼里的小对手。在这些例子中，似乎是各种偏差共同在起作用，从而使这些偏差更加难以克服。

　　最后两类偏差位于图10–1底部，分别是社会偏差和利益偏差。在所有重大错误中，它们都扮演了某种角色。例如，在分析法国人被“用飞机嗅探石油”骗局迷惑的那个案例时，我们强调了讲故事的重要性。但是很明显，对某种能带来高额利润的新技术的渴望，给了那些决策者强烈的激励，同时闭门审议投资计划的做法又加大了掉进群体迷思陷阱的风险。领导者所采纳的错误信念很可能是他们自己想要相信的，而他们之所以会采取实际行动，则往往是因为整个群体也接受了那种信念。

　　本书前面的章节表明，了解各种偏差至关重要，因此建构一种能够用来讨论它们的共同语言就显得很有价值了。在《思考，快与慢》一书中，丹尼尔·卡尼曼甚至把这一点视为该书的主要“教育目标”之一。他的目标是“丰富人们在讨论他人的判断和选择时所能使用的词汇。”然而，我们必须谨慎行事，避免仓促下结论。至少有三种常见的误解会让关于偏差的非正式讨论走上错误的轨道。

　　第一种误解是，放眼望去，偏差比比皆是。一旦对各种认知偏差有所了解，你很可能就会情不自禁地认为它们的影响无处不在，也许这本身就是确认性偏差的影响！事实上，并不是所有的错误都是由偏差造成的。有些糟糕的决策只不过是由决策者的无能或愚蠢造成的，还有许多低劣的决策则是仓促和粗心的产物。有些推理错误与模式识别无关，有些风险计算错误与过度自信无关。同样，不诚实或贪婪的人做出的选择，与受自利偏差影响的善意决策也有着天壤之别。无意识偏差的存在绝不能成为有意为之的借口。简而言之，偏差的数量是巨大的，事情出错的原因却是无限的。

　　第二种误解是，在事后将一个不受欢迎的结果归因于某种偏差。这种误解最明显的例子，就是在事后错误地将过度自信视为做出错误决策的原因。正如菲尔·罗森维在《左脑思考，右脑执行》（Left Brain，Right Stuff）一书中给出的非常有说服力的观点：太多的观察家将失败归咎于领导者的过度自信或傲慢了。但是，同样是这些观察家，在看到领导者取得成功后，也会第一时间不假思索地赞扬他们的远见卓识和领导力，尽管这种成功可能只是受幸运女神眷顾的结果。很显然，他们的分析受到了关于结果已知的信息的影响。在风险决策刚刚宣布时，对它们的判断可远远没有这么敏锐。每当试图找出那些可能导致决策结果不尽人意的偏差时，我们就面临着后见之明偏差的风险。

　　那么，我们怎么才能知道自己现在没有掉进这个陷阱呢？当讨论罗恩·约翰逊的故事或斯奈普的案例时，我们显然都已经知道故事的结局了。那么，人们对这些故事的解读都是后见之明偏差吗？如果宝洁公司推出的活力漂白剂获得了巨大的成功，我们还会对宝洁公司的推理做出同样的分析吗？还是恰恰相反，我们会为其领导者的无畏和能力出众喝彩？我们注意到，宝丽来和百视达在面对颠覆性变革时表现出了巨大的惯性，但是，如果这两家公司的业务到今天仍然蒸蒸日上，我们还会做出同样的评价吗？

　　对于这种反对意见，有一个非常简单的回应。这些故事不仅仅是一件件奇闻逸事，它们都是原型（archetype）。我们在第一部分中用来说明“9大决策陷阱”的那些案例，并不是一些例外，不过，它们的规模有时可以算作例外。它们都是频繁出现且容易识别的综合征的典型例子。它们反映的是经常发生的情况，而且领导者在这些情况下做出的选择也会以同样可预见的方式出错。

　　不妨以桂格收购斯奈普为例。它不仅仅是一个令人难忘的故事。大量研究都表明，收购者通常都会高估协同效应，因而经常会开出过高的收购价格。同样，活力漂白剂遭遇滑铁卢这个案例，不仅仅是宝洁公司的一个故事。没有认真地预测竞争对手可预见的反应就贸然进入某个市场是一种普遍现象，而不是例外。通用汽车公司对持续亏损的土星汽车部门有着近乎无限的耐心，从成本和持续时间上看，也许是一个例外，但是它同时也反映出一个普遍现象：数以百计的跨国公司都坚决不肯放弃失败的项目。

　　每当我们怀疑偏差是否在过去的某个决策中发挥了某种作用时，我们就必须先分辨清楚这个决策涉及的是一则逸事还是有代表性的案例。例如，假设一款新产品没有实现推出时的设定目标，而你正在分析这个失败事件。那么你可能会问，新产品推广团队是设定目标时过度自信的受害者吗？这次失败是与任何偏差都无关的孤立偶发“事故”吗？或者，我们是否可以直接得出这样的结论：推出新产品原本就是一项风险很大的活动，必然会有一定的失败率。

　　所有这些解释都有一定的合理性，除非找到新产品推广团队明显犯错的证据，否则我们无法判断哪种解释才是正确的。而要想弄清楚偏差，比如过度自信是否在新产品上市过程中发挥了作用，我们需要一套统计方法，而不是孤立的故事。只有在对新产品发布的相关样本进行了统计分析之后，我们才有可能发现偏差存在的某种迹象，比如当时的预测是否整体上过于乐观了。如果没有这类数据，我们就应该保持谨慎，克制自己急于为某种特定情况找到一种普遍解释的冲动。

　　第三种误解是，必定可以找到“那个”偏差。的确，心理学家可以通过控制所有其他可能会影响研究对象的因素，在实验室中识别出某个特定的偏差。然而，在现实生活中，某个偏差就是引发错误的唯一原因这种情况几乎不存在。不管找出那个“根本原因”这个想法多么诱人，当人们陷入了我们在第一部分讨论过的某种陷阱时，通常的情形则是多个相互强化的偏差在共同起作用。

　　例如，在杰西潘尼百货公司担任首席执行官的罗恩·约翰逊的故事中，我们指出了约翰逊过去的经历所起的作用，正是那些经历让他试图复制其在苹果公司时做过的许多抉择。但是，其他偏差可能也在这里发挥了作用。董事会成员以及所有认为罗恩·约翰逊的“天才”创意才是苹果专卖店大获成功的主要原因的人，可能正是由于这一归因谬误而误入歧途的。同时，强烈的乐观主义偏差也在起作用，因为约翰逊自己就在这家公司中投资了5 000万美元，这是他自信心的一个可靠的信号。但约翰逊显然低估了时间，要说服更时髦的年轻客户群体来适应重新设计的杰西潘尼百货公司所需要的时间。此外，由于解雇了所有对他的措施持怀疑态度的人，并将很多人都换成了苹果公司的老部下，约翰逊还为团队内部强大的群体迷思培养了沃土。此外，在这个故事中，我们不难看到承诺升级综合征的影子：尽管立即可以而且会持续不断地看到灾难性的结果，但是杰西潘尼公司的管理层和董事会都没有考虑去改变他们的激进转型战略或是放慢执行速度。

　　又如，在桂格公司收购斯奈普这个例子中，以及它所突显出的收购价格过高这个更广泛的问题中，我们也可以看到多种偏差的综合影响。这些偏差分别属于5类偏差中的某几类。在错误地将斯奈普与佳得乐进行类比时，模式识别偏差的影响非常明显。同时，行动导向偏差则导致人们高估协同效应。如果谈判一直锚定在了最初的出价上——这种情况经常发生，那么认为是惯性偏差导致桂格公司支付了非常高的收购溢价似乎是合理的。桂格公司的一些高管或董事会成员可能对这笔交易保持沉默，这是群体迷思的一种表现。当首席执行官热衷于扩张自己的“地盘”时，或者当银行收取的咨询费用取决于交易价格时，我们就应该怀疑是否存在自利偏差。并购是偏差的一个大雷区！

　　总而言之，并不是所有的错误都可以归因于认知偏差。而且，即便是在错误看上去似乎是由偏差所致时，我们也应该保持谨慎，没有足够证据，不要轻易下结论。我们要强调的是，仅凭个例不能说明问题。此外，我们还应该努力找到所有产生影响的偏差，而不能仅仅关注最明显的那一个。

　　了解了认知偏差，掌握了如何避免错误地识别各种偏差的方法，我们又能做些什么呢？当然，正如“引言”部分提到过的，利用他人的偏差来获利不但是一个很有诱惑力的想法，而且如果付诸实践也确实可以带来非常可观的利润，这也正是行为营销学、行为金融学，以及各种助推项目的目的。不过，助推项目可能出于非营利动机。但这都不是我们的目的。我们的目的是通过适当地应对我们自己的偏差，来改善自己的决策。这与“利用他人的偏差”完全不是一回事。本书剩余部分的内容就是讨论如何实现这个目标。

　　►我们不应该认定偏差无处不在。不要忘记无能、粗心、不诚实等因素也都是真实存在的。特别是，在了解了负面结果之后，才从事后的角度去“发现”偏差的影响，这种做法隐含着很大的风险。

　　►利用他人的偏差来获利是一回事，恰当应对自己的偏差以改进决策是另一回事。

　　现在，既然你已经知道了决策者会掉进哪些陷阱，也了解了导致他们掉进陷阱的各种偏差，你可能就会认为自己有能力避免它们。这些教训难道不是前车之鉴吗？既然我们已经知道了某类错误，为什么还会重蹈覆辙呢？这样一来，所有问题不都解决了吗？

　　这也正是某些作者所做出的承诺：只要自律，你就能保护自己不受各种偏差的影响。这类作者认为，意识到陷阱的存在，就足以避开它们了，“凡事预则立”嘛。还有一些作者则承诺能帮助我们识别可能存在偏差的危险信号。甚至还有这样一位作者，他声称有一种万无一失的方法：“在需要做出可能会产生重大后果的决策，比如重要的个人或商业决策时，我会尽可能地保持合情合理。我会拿出事先制作好的错误清单，逐一核对，就像飞行员所做的那样。”由于他的错误清单包含了近百条需要避免的错误，因此这种做法势必会大大增加决策时间。

　　然而事实上，我们不可能像减肥那样摆脱自己的偏差。在试图自我纠正偏差时，我们会遇到三种截然不同的问题。

　　如果借用《路加福音》中的一个比喻，第一个问题就是：我们很容易发现他人身上的小偏差（小刺），却很难看到自己身上的大偏差（梁木）。是的，我们的确很难意识到自身的偏差。

　　这也正是偏差与纯粹的错误之间的关键区别。我们都知道错误是什么东西；当我们犯错时，通常都能意识到，并且会避免再犯同样的错误。但我们几乎从未意识到自己存在偏差；相反，人们会觉得自己的推论是无懈可击的，对它非常有信心。例如，当受制于确认性偏差时，人们并没有意识到自己会去寻找证据证明那些假设是合理的，而不愿意去证明它们是不合理的。我们想尽办法去寻找证据，但事实上只是去寻找那些能够证实已存在观点的证据。因此问题是，如果我们从来没有意识到前方的道路上存在障碍，又怎么可能学会克服它呢？

　　过度自信这种比较容易度量的偏差，为这个问题提供了一个突出的例证。你还记得那个实验吗？在那个实验中，大约90%的受访者认为自己在驾驶技术排名中可以进入前50%。如果有机会，你可以重复这个实验，只要在场有十几个成年人就可以了。当大家举起手之后，每个人都可以看到，这群人集体高估了自己：认为自己高于中位数的人占比远远超过50%。然后再等一会儿，让尴尬的笑声消散，再问一个简单的问题：“请问在场的各位，有人在过去几分钟内对自己的驾驶技术改变了看法吗？”或者“现在你们是不是不像刚进来时那样认可自己的驾驶技术了？”几乎没有人会做出肯定的回答！每个人都能看到集体的错误，但是没有人会从这个集体的错误中得出个人判断失误的结论。当然，肯定有人高估了自己，但不是我，是他们！

　　如果上面这种统计反馈尚不足以消除偏差，那么更有力、更个人化、更响亮、更清晰的反馈能不能使我们做到这一点呢？在一项研究中，研究者分析了一群比较特别的司机的行为，他们不仅有糟糕的驾驶记录，而且大多数人都曾因车祸而入院治疗，而且车祸都是他们自己的疏忽导致的。结果研究人员发现，这个群体的成员和有良好驾驶记录的对照组司机一样都过于自信。大多数因驾驶技术较差而导致自己住院的司机，即便其中一些人在接受访谈时还在住院，也都认为自己的驾驶水平高于平均水平！

　　这些例子表明，我们不可能指望“一定要注意自己的偏差”这类提醒会产生任何实质性的效果。即便在理智上意识到了偏差可能存在，我们也会低估它们产生的影响。这个事实通常称为偏差盲点。正如卡尼曼指出的：“我们不但可能会对显而易见的事情视而不见，而且也可能会对自己的盲目性视而不见。”

　　我们很难在实践中觉察偏差，通过这个事实，我们就明白了为什么各种想要训练人们消除判断偏差的干预措施效果都极其有限。我们不妨用一个老笑话来说明这一点：在一部烂片放映过半时退场的那个人很粗鲁，出去时踩到了你的脚，但他很可能是一个已经意识到了沉没成本偏差的经济学家。但是，更有可能的是，这位经济学家只是认识到他之前所犯下的错误，想起之前忍着看完一部烂片的糟糕境遇，而不一定是因为他真的意识到了潜在的偏差。但是，我们也不能保证同一位经济学家在其他情况下也能够意识到沉没成本。例如，与一般人相比，他也许不一定能更快地决定放弃一个没有希望拿到手的博士学位，也不一定能更快地决定结束一段不幸的婚姻。

　　这些例子恰好反映了那些想要消除偏差的研究得出的一般结论：经过足够多的训练，人们可以认识并克服自己在特定领域的偏差；但是，除了个例外，这种训练并不能提高他们在面对其他问题和其他情况时的表现，因为除非有人在旁边时刻提醒他们，否则他们无法有意识地去应用所学。

　　因此，“正常的”错误与认知偏差之间存在着根本性区别。毕竟，如果在古罗马政治家、哲学家塞涅卡（Seneca）离世之后两千年，丹尼尔·卡尼曼重新发现了“犯错是人之常情”这个道理，他还能获得诺贝尔经济学奖吗？

　　在第10章中，我们已经简要地提到了造成偏差很难克服的第二个原因：与实验环境不同，在现实生活中，永远不会只存在一种偏差。错误通常在发生的同时就存在多种偏差，这些偏差会相互加强，有时也会相互抵消。即便我们设法纠正了其中一个偏差，也不能保证决策最终能够得到改进。

　　举例来说，假设你从经验中得知自己很容易过度自信。那么，你能想出一个简单的方法来定期提醒自己要特别注意这种风险吗？如果能通过自我教育让自己获得急需的谦逊美德，那该多好啊！

　　事实上，还真有人尝试过这种方法。其中一位就是极具传奇色彩的广告大师比尔·伯恩巴克（Bill Bernbach）。1959年大众甲壳虫轿车的广告语“想想还是小的好”（Think Small）就是他的创意。据传，伯恩巴克总会在夹克口袋里放一张塑封卡片，上面写着“也许他是对的”这几个字。伯恩巴克可能并不知道什么是偏差，但他已经敏锐地意识到了，自己也可能会犯错。由于他被公认为是广告领域的天才，因此以他的地位，是完全可以非常自信地驳倒任何异议的，但是他意识到了过度自信的风险。

　　但真正的关键是，他能避免所有的认知偏差吗？如果他更加关注同事的意见，那么他是否会变得可能容忍某种形式的群体迷思？当他选择拿出“也许他是对的”卡片来对某一个意见做出回应，而对另外的意见置若罔闻时，他实际上是不是已经屈从于优胜者偏差，只是更多地倾听一些同事的意见而忽略了其他人的意见呢？

　　如果足够幸运的话，伯恩巴克在某些时候也许确实能够发现自己过度自信了。但是他无法识别，更不用说控制所有其他干扰正确判断的偏差。更准确的自我告诫或许应该是这样的：“也许是我错了。”然而很可惜，即便是这样的提醒，也并没有太大的帮助，因为更完整的版本可能应该是“也许是我错了，但到底是怎么错的呢？”

　　第三个问题也许更加重要：即便我们真的能够克服自身的偏差，即便我们能够成为完全理性、冷静、精于算计的决策者，所做的决策依然会非常糟糕！正如我们在第3章中讨论直觉时已经看到的，偏差是启发式的副产品，而启发式则是“直觉的捷径”，是人们做出日常决策必不可少的强大、快速、有效的方法。人们每时每刻都可能需要做出决策，而对于绝大多数决策来说，利用启发式就可以得到很好的结果。

　　我们可以先来看看模式识别偏差。当人们根据以往的经验识别各种模式时，就是在运用决策启发式了。很显然，无论是利用过去的经验，还是依靠类比推理，又或者培养良好的直觉，并不一定会导致错误！同样，作为一种有效的启发式，保持乐观通常是有利的，而行动导向偏差则恰恰相反。社会偏差则可以说是如下这种启发式的一个结果：别人的判断往往可能是正确的，因为在很多情况下确实如此。当我们捍卫自己的利益时，可能需要冒自利偏差的风险，或者当我们优先考虑保持稳定而不是突然改变方向时，可能需要冒惯性偏差的风险。这些也是启发式的作用结果。

　　可能是因为已经听说过足够多偏差导致的损失，所以我们很容易忘记，偏差之所以存在不是没有原因的：启发式虽然可能会让我们误入歧途，但是它们也为我们提供了不可或缺的帮助。卡尼曼和特沃斯基在1974年发表的开创性文章《启发式和偏差》的第一段就明确指出：“一般来说，这些启发式非常有用，但是有时也会导致严重的系统性错误。”因噎废食无疑是一种非常糟糕的做法。

　　现在总结一下纠正偏差面临的三大困难：意识到我们自身的偏差是极其困难的；想事先确知要消除哪种偏差是不可能的；即便我们有可能成为一个没有偏差的决策者，那也是得不偿失的。因此要知道，我们自身的偏差不是想消除就能消除的。“自救”不能帮助你克服偏差。

　　正因为存在着这些难以克服的挑战，所以许多专家对消除偏差的可能性持相当悲观的态度。当被问及个人是否有可能消除自己的偏差时，丹尼尔·卡尼曼曾坦承：“我对此真的很不乐观。大多数决策者都宁愿相信自己的直觉，因为他们认为自己能够看清楚形势。”丹·艾瑞里写过好几本关于非理性决策的畅销书，但是他一直拒绝向读者提供保证能够避免偏差的“秘方”，他也承认：“尽管我理解并能够分析我自己在决策时出现的一些偏差，但是我日后还是会受到偏差的羁绊，它们对我的影响永远都不会完全消失。如果你想成为更优秀的决策者，务必记住这一点。”此外，如果真的认为只要对自身的偏差有更好的了解就足以改善决策，那么我们现在应该早就可以观察到各种决策的品质有了明显的提升，因为从卡尼曼和特沃斯基发表第一篇论文到现在，已经过去了近半个世纪。但事实是，这些年来，这方面的进步并不大，或者至少可以说是不明显的。

　　但是，请等一下……如果我们没有办法克服自身的偏差，而偏差会导致错误，那么为什么这类错误的发生没有变得更加频繁呢？从逻辑上说，如果偏差有时（虽然并非总是）会导致错误，那就说明一定有其他因素在起作用。那么这些因素又是什么呢？

　　我们很快就会看到，这些问题的答案会引导我们逐渐做出更好的可靠决策。这是因为它们引入了一个我们目前尚未强调的本质区别，即两个分析层面的区别：个人层面与组织层面。

　　我们在这里讨论的各种偏差，在很大程度上都是影响个人的。过度自信、损失厌恶、光环效应、自利偏差等，都会影响个人的判断和决策。即便是群体迷思，也只与小规模群体相关，比如公司高管团队。但是，我们所分析的战略错误，并不只是由个人造成的。我们已经注意到了，从出价过高的对外收购，到项目超支或延期，再到对经营失败的子公司不断加码投资……所有这些失败都在频繁重复出现，但是我们未必意识到其实这是组织的错误模式。

　　在非正式的讨论中，我们经常会混淆上述这两个层面的分析。观察者们通常会将组织错误归咎于领导个人。然而，这是一种危险的过度简化。个人的性格特质、长处和弱点，并不能简单地直接放大到能够决定组织行为的程度。例如，我们经常会发现，一个组织做出明智选择的能力，是无法用领导层的平均智商来预测的；反之，一个公司可能雇用了一大批很有进取心和创造力的人，却依然无法在市场上成功地推出创新的产品和服务。

　　考虑到了这些因素之后，我们在把公司或政府的错误归咎于个人的偏差之前，就应该会三思吧。个人无疑会犯系统性的判断错误，但是为了解释组织的错误，还需要先考察一下个人选择如何转化为组织决策的机制。

　　从一个相反的角度来说，为了防止组织层面上的错误，我们也不得不去努力探寻那些能够抵消或对抗个人偏差而不是容忍或放大它们的决策机制。前面已经讨论过，大多数关于消除偏差的研究都发现，让决策者依靠自己的力量去消除偏差是非常困难的。但如果换个思路，想办法去改变决策者所处的环境，而不是去改变他的推理方式，往往会得到更好的结果。

　　因此我们最起码应该做到不要过多地纠结于我们自身的偏差以及如何通过个人努力去减少偏差，那基本上就是在浪费时间。要提高组织决策的品质，就必须从改进组织的决策方法和决策流程入手。

　　下面这个至关重要的结论看上去有些啰唆：如果一项决策必须是组织的决策，而不仅仅是领导者的决策，那么这个领导者就不能单独地做出决策。决策的艺术必须包括一个集体的维度。面对战略选择时，聪明的领导者会依靠自己的团队，请教专家，咨询董事会成员，并与顾问商讨。因为这样的领导者深知，他不能纠正自己的偏差，但是他相信别人能很清楚地看到它们，并帮助他避免错误。即便他是做出最后决策的那个人，他也不会独自做出决策。正是因为承认自己在个人对抗偏差的战斗中已经败下阵来，他反而提高了集体在对抗错误决策的战斗中获胜的可能性。

　　但是，向更多方征求意见只是必要条件，而不是充分条件。如果一个群体总是能做出正确的决策，那么本书前面的章节中描述的那些错误就不会发生了。事实上，就决策而言，群体既能做出最好的决策，也可能会做出最糟糕的决策。

　　历史上有一个例子非常鲜明地说明了集体决策的两个极端。本书第8章描述了肯尼迪总统的团队如何在吉隆滩战役问题上做出了一个灾难性的决策。在那场灾难发生18个月之后，肯尼迪总统却以极其冷静、清晰的头脑，成功地化解了古巴导弹危机。直到今天，在谈判学和国际关系课程中，这仍然是一个不断被探讨的成功案例。这两个决策之间的差别显然不在于决策团队的组成，因为完成这两个决策的基本上是同一个团队，关键在于肯尼迪总统在第二个事件中采用的方法。

　　美国在吉隆滩战役中惨遭失败，在那之后，古巴大幅加强了与苏联的联系。美国怀疑苏联在古巴部署了核弹道导弹，1962年10月，更多的情报证实了这个猜测。这些导弹会使美国东海岸的所有城市都极易遭受核打击。对美国来说，这样的威胁是绝对不能容忍的。

　　肯尼迪总统迅速成立了一个由14人组成的“国家安全委员会执行委员会”来处理这个紧急情况。这个委员会需要想办法化解这场危机。同样是这个国家安全委员会执行委员会，还要协助肯尼迪总统处理与美国人民、美国的盟友以及苏联当时的最高领导人尼基塔·赫鲁晓夫之间的沟通事务。

　　在吉隆滩战役引发的危机爆发之初，军方为肯尼迪提出了两种选择方案：要么沉默，要么入侵古巴。他的许多顾问都赞成后面这个选择。而在古巴导弹危机中，肯尼迪总统转而采取了他的弟弟、时任美国司法部长罗伯特·肯尼迪建议的另外一种决策方法。这种方法是什么呢？在根据罗伯特·肯尼迪的回忆录改编的电影《惊爆十三天》（Thirteen Days）中，扮演罗伯特·肯尼迪的角色说过一番令人难忘的话：“不是有一群聪明绝顶的人吗？把他们关到同一个房间里，逼他们想出解决办法。”最终，国家安全委员会执行委员会真的在军方提供的两种极端方案之间，找出了其他几个解决方案，其中就包括海上封锁，后来的事实证明这一做法具有决定性的意义。

　　然后，国家安全委员会执行委员会成员又一起对各个不同的备选方案进行了评估。根据研究这场危机的历史学家的说法，在确认苏联已在古巴部署导弹之后的最初几天里，国家安全委员会执行委员会倾向于采取强硬方案。不过到了后来，人们逐渐打消了这个念头，决定采用海上封锁。这个方案最初是由时任美国国防部长罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）提出来的。尽管一些委员公开表示反对，但是总统最终认可了这个方案。

　　讨论非常激烈，整个过程峰回路转，出现过不少意想不到的变化。空袭的选择似乎一度占据了上风，但是时任美国副国务卿乔治·鲍尔（George Ball）提出了一个违反直觉的类比，有效地削弱了这种主张，他把计划中对古巴的袭击比作20年前美国遭受的珍珠港袭击。通过这个类比，鲍尔就迫使他的同事们不得不从敌方和国际舆论的角度来考虑空袭的后果。

　　在导弹危机持续期间，从时任司法部长罗伯特·肯尼迪，到国家安全委员会执行委员会的大部分成员，都曾经在某个时间点上改变过自己的观点，这不仅是因为有新的信息，比如通过秘密接触苏联外交官得到的新情报，而且还因为他们对各种备选方案成功的可能性和发酵后果的判断也随之发生了变化。肯尼迪总统指定他的两名顾问担任“智力监督者”，这是众所周知的“魔鬼代言人”的另一个名字，他们专门致力于找出各项计划的缺陷。围绕每一项计划持续不断且通常非常激烈的争论，正是找到危机解决方案的关键。

　　国家安全委员会执行委员会对古巴导弹危机的正确应对，成了团队成功合作的典型例子。这个团队的表现与决定入侵古巴的那个团队截然不同，尽管成员几乎完全相同。他们避免仓促地做出决定，还迫使自己拒绝做出非此即彼的选择，期间形成了多种不同的备选方案。针对这些备选方案及其可能的组合，他们鼓励成员表达不同的甚至相互矛盾的观点，还允许成员改变原来的观点。他们还特别注意搜集信息，以便评估每个备选方案可能引起的反应和导致的后果。

　　总而言之，国家安全委员会执行委员会采取了一个有助于有效决策的工作流程。肯尼迪总统知道，自己身边已经围绕着一群才华横溢的人了，但这一点仍然不够。他很清楚，这个团队还必须遵循正确的方法，使用正确的流程来做出决策。

　　幸好，公司高管们需要做出的决策肯定不涉及核战争。但是，当他们要围坐在一张桌子旁讨论战略决策时，也应该问一问肯尼迪总统在1962年就给出过正确答案的那些问题：让哪一个团队来拟订方案？应该建立什么样的流程来发挥团队的最大作用？把首要的焦点放在团队和流程上，他们才能确保有机会做出更好的决策。

　　在第12章中，我们将会看到，这也正是人们在决策风险很高且不能失败的情况下所必须做的事情。

　　►偏差盲点：“我们不但可能会对显而易见的事情视而不见，而且也可能会对自己的盲目性视而不见。”（丹尼尔·卡尼曼）

　　►在任何情况下，都存在多种潜在的偏差。要想确定需要对抗的是哪一个偏差并不容易。

　　►与个人不同的是，组织可以通过改变决策方法和流程来提升决策品质。必须同时满足两个条件才可以做到这一点：一是合作，一些人可以纠正他人的偏差；二是流程，群体可借此免受群体迷思的影响。

　　一个阴雨绵绵的午后，在一个陌生的小城里，你漫步在湿滑的街道上。你来这里参加一个商务会议，但它在最后一分钟被取消了。运气不算好。为了等待回程的飞机，你不得不在这个城市消磨一段难挨的时光。现在，雨下得更大了。你抱着公文包，跑到一个拱门下避雨。这时，一群人走了进来。原来你碰巧站在了一个法院的门口。审判马上就要开始了。既然还有一些时间，又没有其他地方可去，不妨去旁听一下审判吧。这样至少回到公司后，你还有一个故事可以讲给同事听。

　　开庭了。你找了个位子坐下。在这个案件中，受审的是一个涉嫌入室行窃的人。检方控诉他在与房主对峙时开枪杀死了对方。医护人员赶到现场不久，受害者就身亡了。这真是一个阴郁的小城里发生的一个悲伤的故事……但是，至少你找到了一个有趣的方法来消磨时间了，还可以顺便避一避雨。是的，雨一直敲打着法院的窗户。

　　当然，事情总会……发生意想不到的变化。与无数罪案题材的电视剧中常见的庭审程序不同，检察官走到了一台投影仪前，打开了笔记本电脑，开始展示一组幻灯片。他熟练地利用幻灯片，从罪案发生当晚的各个事件的时间线入手，对被告的不在场证明提出质疑。这位检察官指出，从最后一位目击者看到被告，到谋杀发生，有足够的时间让他到达犯罪现场。检察官沉着冷静地进行着他的展示，吸引了法庭中的所有人的注意。他点开了一个又一个证据：犯罪现场的照片、凶器、法医报告、被告留下的指纹，甚至还有利用谷歌地图绘制的嫌疑人作案后的逃跑路线。在展示接近尾声时，检察官用一张幻灯片清晰而简洁地列出了前面所有幻灯片的要点。最后他做了总结陈词：被告应该被判有罪并被判处至少20年有期徒刑。

　　坐在法庭后排的你现在已经完全忘记了今天上午受到的种种挫折，完全沉浸在了这庄严的气氛中。检察官的陈述风格给你留下了深刻的印象，司法体系看来比你想象的要专业得多！你自然期待接下来会看到辩护律师以同样的专业水准向陪审团证明被告无罪，或者至少能够证明本案存在合理的疑点。

　　但是根本没有出现这种场景！于是你环顾四周，然后马上就注意到了，竟然没有陪审团。这个案子是由法官直接审理的。这已经够奇怪的了……然后，法官根本没有给辩方发言的机会，而是直接与检察官对话，质疑后者所提出的一些证据。法官请检方退回到第三张幻灯片，解释一下那条证据与整个事件的关联性。检察官随即相应做了解释。法官询问检察官能否确认凶器已经由弹道学专家做过弹道测试。检察官自信地回答：“是的。”就这样，法官又问了几个问题，检察官一一作答。然后，法官感谢检察官的陈述。最终，法官直接宣布被告有罪并判处他在监狱里服刑20年！

　　就在那一刻，你才从这场噩梦中猛然惊醒。原来，你正坐在一架飞翔在雨云之上的飞机中。你已经离开那个陌生的小城很远了。你伸了伸懒腰，活动了一下手脚。多么奇怪的一个梦啊。幸好，现实世界中很显然没有任何审判会是这样的！即便是全世界那些最邪恶的独裁者，在把对手送进监狱时，也会做足表面功夫，以维持程序正义的假象。公平审判的形象，已经在我们人类的集体想象中占据了极其重要的位置，因此即便是恐怖组织，也会在处决人质前先做一个变态的虚假审判。

　　那么，当我们发现，这个出现在噩梦里的虚构庭审，其实与我们在审查投资提议、重组计划或新产品发布计划时在公司会议室里看到的情景非常相似。震惊吗？为什么不呢？

　　一位首席执行官，身边围绕着公司的管理层，正在听取关于某个“案件”（投资计划）的汇报，他必须做出最后的决定。一位研究过这个投资计划的经理坚决支持它，并且毫无保留地为它辩护。在这位“检察官”陈述自己的论点的过程中，其他听众可以提出问题或发表意见，但是没有任何人强迫他们必须这么做。如果他们真的决定要表达自己的观点，那么他们的介入不需要遵循任何特定的程序规则。在那位经理完成了陈述之后，首席执行官接下来要同时扮演两个角色：一方面，他必须扮演反方的律师，对“检察官”陈述的事实和建议提出质疑；另一方面，他还必须扮演法官，一旦被说服，就做出最终决定。

　　当然，你可能会反驳说，管理决策与法庭裁决之间存在着非常大的不同，两者不可相提并论。公司内部的管理决策必须讲究速度，不能像司法程序那么缓慢，后者的缓慢是众所周知的。同时管理决策涉及的利害关系较小，一般不牵扯到人命关天的事情。此外，我们有理由认为公司高管们一般都有足够的能力，而且有适当的动机和激励，所以我们应该可以相信他们能够做出正确的决策。

　　但是，上面所说的这些差异也不足以说明这两类决策在方法上理应存在如此惊人的差异。正义是以人民的名义伸张的，因此人民有权利要求看到尽可能好的司法判决。同样的道理，任何一家公司的利益相关者，也有权希望看到高品质的商业决策。为了追求速度而放任这种差异出现，这种做法并不合理，因为在公司里，就像在法庭上一样，各种事务本来就有轻重缓急之分；而且司法程序之所以缓慢，也并不是因为法官需要花时间去听取控辩双方的意见。如果因司法判决和组织决策的利害程度不同，就区别对待它们，同样也是毫无意义的：即使违法行为很轻微，我们也不会放弃对正当程序的所有期许；而有些组织决策的后果也相当重大。此外，我们对决策者能力的信任程度，也不能成为是否遵循决策流程的理由：要求法官遵守程序规则，并不意味着我们怀疑他们的智慧或公正。

　　要想理解企业决策与司法判决之间在方法上的这种差异的根源，我们必须先弄清楚它们分别是如何产生的。传说法国国王路易九世曾坐在橡树下为他的臣民伸张正义，他后来被封为“圣路易”。他所用的决策方法看上去很像前述那场梦境中的审判。虽然13世纪的原告不会使用幻灯片，但是他们还是有机会陈述自己的观点，而那个无所不知的聪慧国王在问过一些问题之后就会宣布他的判决。当然，现代司法体系不再如此，那是因为中世纪决策模式的局限性过于明显，早已让人们无法接受。任何观察者都可以看到，法官即便是国王或贵族，也会受到情感和偏差的影响，可能会与原告与被告中的某一方有个人联系，可能会受到对事实的欺骗性陈述的影响，等等。抛开个人素质不论，法官也是人，很多因素都会导致他做出不公正的判决。这种风险永远无法完全消除，而民主司法制度的发展可以减少这种风险。通常称为“正当法律程序”的程序要求，正是防范武断和人为错误的保障。

　　除了某些特定的流程，例如为防止利益冲突而制订相关规则，公司决策系统没有经历过与司法体系类似的演化过程。与关心司法体系的公民不同，公司的股东和董事会成员显然没有充分意识到正确决策的重要性。从根本上说，这就是为什么今天的首席执行官们的决策方式，仍然与法王“圣路易”在橡树下做裁决的方式如此相似。

　　我们强调这个观察结论，并不是为了质疑这些公司高管的能力，当然也不是质疑他们的诚信。需要注意的是，当年也从来没有人敢于质疑法王“圣路易”的“英明”裁决！当然，有些人确实比其他人更善于克服自己的偏差。一些领导者可能有足够的洞察力来许多模式识别偏差；另一些领导者则可能非常谦逊和谨慎，从而不会坠入行动导向偏差的陷阱；还有一些领导者则有勇气去打破组织内部的惯性偏差；另一些领导者则拥有足够高的独立思考能力，因此可以将自己从群体迷思中解放出来。另外，我们当然也愿意看到，有些领导者有足够的诚信，不会受自利偏差的影响。

　　但这只是一份值得期待的商业领袖美德清单。当然，决策者并不一定都会受到偏差的影响。但是反过来说，我们也不应该期望所有领导者能集所有美德于一身，并在所有决策中克服全部偏差。就像在法庭上一样，在董事会会议中，决策者只有德行是远远不够的。他还必须能够与他人合作，不能单独做出决策。智慧必须来自流程，而不是源于个人美德。合作加流程是健全的决策体系的基础。

　　值得注意的是，在许多不容许失败的事例中都可以发现合作加流程在发挥作用。就像阿波罗13号上的宇航员一样，当我们知道“失败不是一种选择”时，当然会指望那些有才能的人，但同时也必须依赖团队合作以及精心设计的各种方法。

　　法国宇航员让–弗朗索瓦·克莱瓦（Jean-François Clervoy）是一名资深“太空人”，他曾经在亚特兰蒂斯号和发现号航天飞机上执行过三次任务。克莱瓦非常清楚“失败不是一种选择”这句话的含义。太空旅行是一项风险极高的活动。“根据历史数据，”他说，“宇航员知道他回不来的概率为0.5%～1%。”自从人类开始探索太空以来，已经有14名美国宇航员和4名俄罗斯宇航员牺牲。

　　然而，所有航天事故都不是发生在航天飞船绕地球轨道运行时，而且只有一次事故发生在大气层外，不过那也是发生在准备返航阶段。那次事故发生在1971年，导致3名苏联宇航员丧生。其他所有事故都发生在起飞或重返大气层阶段，而且原因也与宇航员自身的行为无关。

　　这并不是说所有其他外太空任务都平安无事。宇航员曾经勇敢面对并成功地渡过多次严重的危机，包括阿波罗13号事件。该航天飞机曾经被闪电击中，他们曾经遇到过模块分离失败，还处理过有毒气体泄漏、飞船起火、太空碰撞和引擎故障。在极其恶劣的环境中，这些严重的事故为什么没有造成任何人员伤亡呢？

　　首先，因为设备在设计时就已经将风险降到最低了。正如克莱瓦所观察到的，“从设备设计开始，所有可能出现的故障，特别是那些最可能出现的或后果极为严重的故障，都已经识别出来并解决掉了。”其次，宇航员接受的训练也帮助他们做好了一切准备，能使其在最具挑战性与不可预测的情况下做出正确的决定：“70%的培训都是在高保真飞行模拟器中完成的。我们练习如何处理所有可能的状况，教官会使用越来越复杂的设备故障组合来考验我们。”

　　但最重要的是，这些太空探险者严格按照标准化程序进行所有作业。正如克莱瓦解释的那样，“对于每一种紧急情况，失火、空气泄漏、接触有毒物品，以及其他不太严重的事件，我们都会严格遵守一份详细的操作检查清单。在航天飞机上，这些规范白纸黑字印在一部很厚的手册中。我们没有任何即兴发挥的空间”。

　　显然，宇航员是从成千上万候选人中精心挑选出来的精英群体。在接受了极端条件下的大量训练之后，他们“对航天飞船了解备至，不会留下任何未知空间。”克莱瓦说。然而，当意外事故发生时，他们依赖的是预先确定好的流程。对于我们这些认为可以相信直觉的人来说，这是多么谦卑的一课啊！

　　以上说的是流程的重要性。那么合作呢？正如克莱瓦解释过的那样，即便所有的宇航员都经过了长期全面的训练，每人都必须分享他的疑虑，并且一定要本着完全信任他人的前提来进行交流。如果出错或曾经犹豫过，每个宇航员都必须要承认这些问题。电影《太空先锋》（The Right Stuff）中宣扬了一种“牛仔文化”，即犯错是可耻的，必须掩盖起来。但是这种文化很久以前就在航天界消失了。相反，宇航员必须表达所有疑虑并立即报告发生的所有事故。其他人则会感谢他们这样做，并将这些内容写入报告。这样一来，这些经验教训就可以用于培训下一批宇航员，或者用于完善检查清单。如果宇航员们做出了合理的能够拯救生命的决策，他们应该归功于流程，而不是即兴发挥；也应该归功于合作，而不是个人天赋。

　　航空公司的飞行员也了解一些“本可避免”的航天灾难，其中一件事故后来改变了民用航空的历史。1978年，美国联合航空173号航班准备在俄勒冈州波特兰国际机场降落时，机组人员发现起落架出现故障。机长开始驾驶着飞机在机场上空盘旋，同时努力寻找故障原因。30分钟后，飞机在距离机场仅有十几千米的地方坠毁了，8名乘客和两名机组人员遇难。

　　令人难以置信的是，这架飞机是因燃料耗尽而坠毁的。机长只关注起落架的问题，根本没有查看油量表。驾驶舱内的录音表明，机长无视副机长和飞行工程师多次发出的关于燃油量的警告，机组人员也没有根据情况的变化，以明确、果断的方式紧急向上级报告相关危险。这些都是这种人为错误的典型特征。由在场级别最高的人来控制一切时，最容易发生这种错误。机长过于自信，再加上身边其他机组人员都太过恭顺，不敢对他的决策提出疑问，于是机长自信地驾驶着飞机径直冲向灾难。

　　美国联合航空173号航班的坠毁至少让人们意识到了这个问题的严重性。在那之后，驾驶舱资源管理制度（Cockpit Resource Management），或称机组人员资源管理制度（Crew Resource Management）逐渐建立了起来，到20世纪70年代后期基本成熟。这套技术由美国国家运输安全委员会和NASA联合开发，旨在改善机组人员之间的沟通，并为他们提供共同处理意外问题的手段。那么，机组人员资源管理制度是如何降低人为失误的发生率呢？很简单，它依靠的是合作加流程。随后，这套制度被其他多个职业的从业者借鉴，如消防员、空中管制员和某些医疗团队。

　　然而，机组人员资源管理制度只是民航业依赖的诸多流程中的一个。这些流程最基本的组成部分是一个检查清单。现在，各种检查清单的价值已经完全得到人们的认同。为了便于理解，不妨想象你正舒舒服服地坐在一架即将起飞的飞机上，忽然听到机舱广播传来以下通知：“女士们，先生们，我是机长。欢迎登机。此次航班有所延误，但我真的希望你们能准时到达目的地。所以我决定不再浪费时间去逐一检查起飞前的对照清单。不用担心，我对这架飞机了如指掌。请您系好安全带！”听到这个通知后，你难道真的会安心吗？

　　这个假设的思维实验说明了非常重要的一点：当因高品质的决策而受益时，我们都能够清楚地看到合作加流程的价值，以及体现这些原则的工具的价值。但当我们把自己想象成决策者时，就看不到这种价值了，也不再喜欢强加在我们身上的制度化的纪律和规则。

　　美国著名外科医生阿图·葛文德（Atul Gawande）在他那本非常精彩的著作《清单革命》（The Checklist Manifesto）(23)中令人信服地阐明了这一点。葛文德在为世界卫生组织工作期间，主持制订了一份通用的外科手术安全检查清单。在高风险的手术室里，检查清单的作用与在飞机上是一样的。它们都能够强制建立流程，并能够强制实现某种程度的合作。例如，手术安全检查清单要求医疗团队核实患者的身份，确认正在进行正确的手术，并确保医疗团队所有成员都依照姓名和在手术中的角色进行自我介绍。这些检查看似简单，却可以带来显著的效果：减少了1/3的并发症和一半的术后死亡率。正如葛文德指出的，如果某种药物能够保证实现这样的疗效，那么它将立即成为一种明星药物。

　　然而，要想引入检查清单并不容易。即便在经过测试并验证了它的积极效果之后，仍然有大约20%的外科医生拒绝采用，他们声称不值得为此浪费时间。葛文德认为，有些经验丰富的外科医生有时会认为自己不需要呆板地遵循一系列标准化步骤。为此，葛文德问了这些外科医生另一个问题：如果你是病人，即将接受手术，你希望使用这种检查清单吗？结果有93%的外科医生坚持要求这样做。很显然，如果你是病人，你就不容许失败。

　　司法、太空旅行、民用航空、外科手术……在所有这些领域，合作加流程都明显提高了决策品质。但是，在“普通”公司、大学和政府机关，情况又会怎样呢？

　　幸好，这些行业也开始采用“合作加流程”中的一些元素。最常见的一个例子是制造业中的全面质量管理，目的是全面降低原料的浪费，同时提高成品质量。丰田公司的“五个为什么”就是其中的一种方法。之所以要问五次，而不是只问一次，就是要越过肤浅的解释，找到问题的根本原因。合作也是大多数全面质量管理方法的核心元素，它依赖工人和管理者积极主动的参与来发现问题并找到解决办法。

　　其他方面也有一些类似的例子。例如，建立一个通过合作解决问题的工作团队，或者为该团队确定一个正式的工作流程，这些都算不上什么革命性的想法。但奇怪的是，组织利用合作加流程的倾向性与手头上要完成的决策的重要性成反比。大多数组织都将更正式的方法用于制定日常决策，而不是战略决策。几乎所有公司都有购买办公用品的正式流程，却几乎没有关于如何收购或兼并的正式流程。

　　换句话说，大多数公司都用严格的流程来确保产品质量，却极少在决策过程中采用同样严格的标准。任何组织，不管它“生产”什么，都必定是一个“生产决策”的“虚拟工厂”，只不过这个虚拟工厂并不遵循与真实工厂相同的质量标准。

　　从理论上说，公司管理确实可以在保证决策品质方面起到一定作用。需要由董事会或监事会来批准某类决策，例如超过一定金额的投资，这就是流程的一种形式。而且由于董事会是一个合议机构，理论上当然存在着某种程度的合作。然而，即便董事会真能以有效和合作的方式运行，仅依靠良好的管理还不够。再回到工厂的类比，管理就相当于质量控制：它检查“产品”，也就是提交给董事会决定的那些决策，看看它们是否符合某种标准。只有质量控制并不保证能生产出优良的产品，但一个好的制造流程则可以做到。同样，有效的管理制度可以鼓励领导者为决策建立良好的“制造流程”，但是很显然仅靠管理本身仍然不足以提高决策的品质。

　　的确，在“失败不是一种选择”的情况下，“监督者”的存在并不是高品质决策系统得以形成的主要原因。法官对法律正当程序的尊重，并不是因为他们担心如果自己不遵守法律程序就会遭到罢免。NASA的宇航员之所以要使用检查清单，原因也与休斯敦任务控制中心有人随时看着他们无关。在这两种情况下，决策者都试图做出最好的决定，他们也都真诚地相信合作加流程是保证决策品质的最好方法。

　　这就引出了一个重要的问题。当谈到战略决策时，我们是不是也应该相信合作加流程的价值？我们怎么知道它们产生的结果要比其他方法更好呢？这是第13章要探讨的问题。

　　►我们之所以认为正当程序至关重要，是因为我们知道仅凭法官的个人美德不足以避免错误的决定。然而，组织通常不会用同样的标准去要求自己。那么，既然公民关心司法判决的公正性，难道组织就不在意自己的决策的准确性吗？

　　在2010年南非世界杯期间，一只原本生活在德国奥伯豪森的普通章鱼成了球迷和体育记者们关注的焦点，它甚至吸引了全世界的注意力。这只名叫“保罗”的章鱼似乎表现出了非凡的预言天赋：它能预测德国队参加的每一场比赛的胜负。

　　章鱼保罗的预测有着庄重的仪式感：在每场比赛开始前，保罗的主人都会在水族箱的两侧放入数量相同的食物，这些食物是装在盒子里的，盒子上面装饰着参赛球队所属国家的国旗。这只“通灵”的章鱼保罗通过“选择”吃掉哪个“国家”一侧的食物来做出预测。就这样，保罗一次又一次选对了比赛获胜者。它正确地预测到德国队将击败澳大利亚队、加纳队、英格兰队和阿根廷队。但是，不要误以为章鱼保罗是德国队的盲目支持者。它曾经毫不犹豫地预测德国队将在小组赛中输给塞尔维亚队，然后在半决赛中会输给西班牙队。它还预测，德国队将在季军争夺战中击败乌拉圭队，这一次它又对了。此外还有一个意外之喜：章鱼保罗还正确地预测到了西班牙队将在决赛中击败荷兰队，这个预测最终使它以“不败预言大师”闻名于世。总的来说，章鱼保罗准确地预测了8场比赛的结果。

　　很显然，绝大多数足球专家和评论员的预测准确度都远远比不上章鱼保罗。这就提出了一个问题，如果你是一名赌徒，或者是一家在线博彩公司的负责人，你是不是应该投资养几只有预测能力的章鱼呢？至少有一个人可能真是这么想的。俄罗斯在线博彩公司老板奥列格·朱拉夫斯基（Oleg Zhuravsky）出价10万欧元想买走章鱼保罗，遭到章鱼保罗主人的拒绝后，他又把报价提高了3倍，但最终还是遭到了拒绝。

　　当然，这只是一个公关噱头。朱拉夫斯基这么做，无非是想炒作一把，任何一个心智正常的人都不会相信章鱼保罗真的拥有高超的预测能力。章鱼保罗的出色预测记录说到底只是一个概率问题。利用这样一个随机过程连续8次正确地“选中”获胜球队的概率，等于抛硬币连续8次抛出正面（或反面）的概率，都是0.4%。因此出现这种情况的概率相当低，但是当然也不是完全不可能。(24)考虑到世界杯在全球范围流行的热度，我们完全可以假设“接受过一定训练”能够预测比赛结果的动物肯定数以千计。确实，只要在网络上快速地搜索一下，你就会发现许多人真的在训练奶牛、仓鼠、乌龟甚至大象做同样的事情。我们之所以没有听说过它们，只不过是因为它们的预测并不成功，这是幸存者偏差的一个简单例子。如果在中国有一只鸡，或者在斯洛文尼亚有一只鹅，它们连续8次“选中”输掉比赛的球队，那么我们肯定没听说过它们。尽管从统计学角度来说，得到这个结果的概率与章鱼保罗的“神迹”一样低。无论如何，章鱼保罗之所以能够成为一个如此出众的“决策高手”，原因只有一个：它的运气太好了。

　　然而，除了赌博，运气通常不是决定人类决策结果的唯一因素。技能也很重要。但是具体来说究竟有多重要呢？当然，在这个方面研究得最全面、最深入的一个例子当数基金经理的业绩，因为他们的业绩年复一年地受到衡量、分析和比较。尽管基金行业永远都会高悬一句警示：“过去的业绩并不代表未来的业绩”，但是投资者在选择基金之前，还是会仔细研究各个基金过去的业绩记录。不管我们是否相信有效市场理论，当一个基金经理连续好几年都跑赢了该基金的基准指数时，我们就很难不得出这样的结论：这个人拥有高超的投资技能。如果这种成功持续很长一段时间，那么我们就会认为，这肯定是一位杰出的基金经理人。

　　美盛集团旗舰基金的基金经理比尔·米勒（Bill Miller）在21世纪初就获得了这样的声誉。米勒不是在一年内跑赢了标准普尔500指数，也不是连续3年或5年，而是连续15年。这种业绩记录实在令人惊叹，因此《金钱》杂志将米勒评为“20世纪90年代最伟大的基金经理”。晨星公司也多次将他评为“10年最佳基金经理”。甚至连一家作为竞争对手的投资银行，也在一封说明信中这样写道：“40年来，没有任何其他基金能够连续12年跑赢市场。”当然，更不可能有连续15年跑赢市场的其他基金了。

　　人们的这种热情是完全可以理解的。毕竟这种连胜现象纯粹出于偶然的可能性似乎微乎其微。至少乍看上去应该是这样。然而，如果我们仔细思考一下，就会发现适用于章鱼保罗的推理也同样适用于米勒。从1991年到2005年，有一位名叫米勒的基金经理连续15年跑赢市场，这种概率确实微乎其微。但这不是看问题的正确角度！市场上有成千上万个基金经理，从业15年的也有几十个，我们要考察的是，所有这些人在这15年内是否也取得了同样的成就。假设市场是完全有效的，再假设基金经理的工作只是一场大规模的碰运气游戏，那么我们至少可以在其他符合上述条件的人身上观察到一次这种结果的概率是多少呢？大约为75%。这是物理学家列纳德·蒙洛迪诺（Leonard Mlodinow）在他的《醉汉的脚步》（The Drunkard’s Walk）一书中计算出来的结果。这个结果可以让我们对这种事件的罕见性以及米勒的卓越业绩有更深入的了解。

　　“你说的当然没错，”对于我说的这些，有的读者可能会这样评论道，“但是无论怎么说，能够做到这一点的还是只有比尔·米勒一个人。别人都做不到！你非要剥夺米勒应得的荣誉，是不是有点小家子气啊？”如果你是这么想的，那么我要请你考虑另一个因素。在米勒连胜的那15年里，他也曾连续在12个月内30多次跑输大盘。换句话说，如果稍微改变一下衡量米勒业绩的时间周期，不再看他在一个日历年内的业绩，而是看他从某一年2月到次年1月，或者从9月到次年8月的业绩，那么他的非凡业绩记录就荡然无存了。对于这一点，米勒本人也坦率地承认道：“这只是日历年导致的一个意外……我们确实很幸运。当然，也许我们没有百分之百靠运气。或许95%都是靠运气。”因此，至少在这一点上，米勒是非常值得称赞的，很少有“幸存者”会记得自己只不过是幸存者偏差的受惠者而已。

　　我们可以从章鱼保罗和比尔·米勒的身上学到非常重要的一课。当我们评估某位决策者时，尤其是对待一位高级管理人员，一般会根据他的业绩来做出判断。人们很自然地认为一名好的决策者就是能做出好的决策的人，而好的决策就是能产生好结果的决策。然而这是一个非常危险的假设：如果根据决策结果去评估决策本身，那么我们往往低估了运气的作用。

　　但这还不是全部。除了不可避免的偶然因素之外，许多决策都包含着一定程度的风险。当事后评估决策时，我们不应该忘记将这种风险水平也考虑进去。回想一下第6章给出的有关风险投资的案例。在高风险、高回报投资计划上“下注”可能是完全理性的选择，但这种选择也可能会导致亏损。反过来看，想象一位公司高管在轮盘赌赌桌上用公司资产下注并且碰巧赢了。或者再举一个更具现实意义的例子，某家银行的一位交易员在未经授权的情况下进行了远超自己权限的交易，结果竟然盈利。显然，对于这两个人，我们不应该祝贺他们做出了正确的决策，因为他们的行为让公司承担了极高的风险水平。

　　此外，还有一个更加复杂的问题。我们观察到的结果并不仅仅取决于最初的决策。一个非常明智的决策可能执行得非常糟糕；而一个平庸的决策，也可能凭借完美的执行得以挽救。人们常说，在商业活动中，执行过程的品质比决策本身更重要。尽管这是一种有些夸张的说法，请回想一下本书第一部分中描述的那些战略决策，但是仍然包含了真理。

　　总而言之，当考虑一个决策结果时，我们所能看到的并不是最初决策品质的纯粹结果。这也跟运气好坏、承担的风险水平是否适当，以及执行得好不好等因素有关。因此，除了像本书给出的那些或成功或失败的极端案例之外，把结果好坏全部归因于最初决策的品质，显然是一种有风险的做法。早在1681年，概率论的早期研究者雅科布·伯努利（Jacob Bernoulli）就曾经一针见血指出：“我们一定不能根据行为的结果来确定人类行为的价值。”

　　当然，问题恰恰就在于，我们实际上不得不根据人类行为的结果来判断其价值……而且我们永远不会停止这么做！众所周知，“重要的是结果”这条规则是最可靠、最根深蒂固的管理公理之一。或者，还可以说得更直白一些：聪明才智不如好运！正如我们已经看到的，后见之明偏差会导致我们认为决策者应该对失败负责，哪怕那种失败是完全无法预测的。反过来，归因谬误则导致我们把成功归功于决策者，尽管运气在其中起到了非常重要的作用。在很多情况下，只注重结果这一原则的简单易行性，以及由此所带来的可问责性，都有很多值得称道的地方。但是，我们也为这种简化付出了巨大的代价。若只根据结果来判断决策以及决策者的优劣高下时，我们与那个俄罗斯博彩业主一样在犯相同的错误。

　　这个观察结论引出了许多实际问题。如果不能根据结果来评估决策，那么又该如何评估决策呢？更具体地说，怎样才能知道依赖合作加流程是不是真的能够提高决策品质呢？

　　毕竟，这里有很多反例。有些专断的领导者根本不在意他们的合作伙伴的想法。有些人完全凭直觉行事，只要一听到“流程”这个词就会像得了荨麻疹似的全身不自在。但是他们往往非常成功！史蒂夫·乔布斯给人的印象就是一个极具个人魅力的领导者，他不太在意合作，而且完全不关心流程，但他的成功也是毋庸置疑的。

　　当然，另一方面，同样是这些人，也都犯过错。史蒂夫·乔布斯经历过的那些可怕的失败原本就是他的传奇故事的一部分。这些令人惊叹且相互矛盾的故事，为商界人士茶余饭后提供了绝佳的谈资：“当然，依靠直觉不可能每次都会成功！但是有时确实非常有效……”然而，问题的核心在于，在一个不确定的世界里，没有任何方法能够保证一定成功。因此，我们应该把尝试解决的问题限制在如下这个更细致的问题上：一种决策方法与另一种决策方法之间，如果存在差异的话，差异有多大？更具体地说，这个问题就是，合作加流程这种方法对决策品质有什么样的影响？

　　我们不可能指望通过讨论几个孤立的例子来回答这个问题。基于凭直觉做出的决策，既有许多成功案例，也有大量失败反例，我们也可以列举出许多遗闻逸事来支持或反驳“合作加流程可以产生好的结果”这种观点。只依靠一些例子并不能得出明确的结论，特别是考虑到风险高低、执行优劣和运气好坏都会对结果带来很大影响。

　　然而，我们可以把这个问题当作一个统计问题来分析，而要做到这一点，就必须考虑大规模的决策样本，并将那些使用了合作加流程的决策与那些没有使用合作加流程的决策进行比较。当然，这些决策的结果都肯定会受到某些偶然因素的影响，但没有理由认为幸运女神只偏爱以某种方法做出决策的人。因此我们可以预期，运气这个因素的作用可以相互抵消，这样一来，如果决策方法对决策结果的影响确实存在，那么就一定可以观察到。

　　这就是2010年一项关于决策的研究所秉承的观念，这项研究共涵盖了所有行业内的1 048个决策。该研究所讨论的都是投资决策，这是因为对于投资决策，投资回报的高低是衡量成功与否的一个无可争议的标准。而且大部分决策都是战略投资，包括并购决策、新产品上市决策等。为了确定合作加流程这一方法对决策品质的影响，对于每一个决策，研究者都要请受访者回答一系列关于如何做出决策的问题。

　　一半问题都与使用的分析工具有关：例如，你是否构建了一个详细的财务模型？你对该模型的主要参数做过敏感性分析吗？这些问题是用来测试数据处理和事实调查的充分性的吗？简而言之，这些问题就是在考察决策者是否在决策前做足了功课。这些是关于投资决策的内容型（what）问题。

　　其他的问题不是关于内容的，而是关于方式（how）的，特别是关于合作加流程的：决策团队的成员是根据技能而不是职位来挑选的吗？有没有明确讨论过要做出的决策的不确定性？是不是召开过决策会议？会议上有人建议不要进行这项投资吗？

　　这项研究的结论是，方式因素体现了合作加流程的品质，可以解释53%的投资回报率差异；内容因素则表明了决策分析的品质，却只能解释8%的差异。其余39%的差异则可以用与行业或公司相关的变量解释，这些变量都不会随特定的投资决策而变化，所以决策者对这些变量几乎没有或根本没有任何控制权。

　　这个结果无疑非常惊人，值得反复讲。如果我们把投资决策中决策者不能控制的因素排除在外，那么合作加流程的重要性就会比分析大6倍。这也就是说，我们做出决策的方式要比决策的内容重要6倍！

　　要想理解这些结果违反直觉的程度，请回想一下你最近的投资决策，或者考虑一下你将做出的下一个投资决策。如果你的公司的运行方式与大多数大型组织一样，那么要做出一个投资决策就要依赖于一系列的计算：销售预测、成本预测、现金流量预测、预期投资回报率和预期投资回收期预测等等。你可以请专业团队来执行和审查这些分析，并要求他们应用严格的标准化方法。公司财务部的专家们，则可能会对这些方法的具体应用有所争议：应该改变用于评估投资计划的最低预期投资回报率吗？是否应该引入那种包括了“乐观”和“悲观”等情景的多重情景分析？此外，如果这种研究得到了应有的重视，公司就会在这些内容上面投入大量的时间。

　　那么，你们到底花了多少时间去认真讨论这些分析及其背后的假设呢？此外，你们有没有认真考虑过使这个决策得以达成的决策流程？例如，应该在哪个级别的会议上进行讨论？谁应该参与讨论？会议应该在项目进展的哪个阶段召开？在许多组织中，从来没有人提出过这些问题。相反，决策者或决策委员会只是定期地开会，并把审查投资列为会议议程之一。决策者或决策委员会将收到一组支持拟议中的投资计划的分析报告，并且知道这些分析都是按照程序精心准备好的。决策委员会或决策者会对它们进行审查，有可能是在投资计划的主要倡导者做了介绍之后，然后再决定批准或否决该投资计划。

　　换句话说，我们把大部分精力都花在分析内容上面。但是我们在分析方式上面投入的精力则很少，但它才是起决定性作用的。等到了要做出最后的决策时，我们都非常关注投资项目中可合理化、可量化、客观的方面，却根本没有意识到合作加流程的影响。

　　要理解合作加流程的影响力，可以看一看分析方式会在哪些具体方面产生影响。在前面讨论过的有关1 048个决策的实践做法中，哪些措施与投资成功最密切相关呢？答案是，最密切相关的那些措施都纳入了合作加流程，用来对抗投资决策过程中典型的偏差。特别是如下四个问题，最能区分出最优决策和最差决策。

　　第一个问题，是否明确讨论过与投资提案相关的风险和不确定性？很明显，如果没有讨论过这方面的相关事宜，过度自信的风险就会很高。然而，很多公司通常都不会进行这种讨论，因为当支持投资的情绪高涨时，没有人愿意不识趣地说丧气话，给大家泼冷水。

　　第二个问题，在讨论投资提案的过程中，有没有人曾经发表过与高层领导意见相悖的观点？应该不难理解，这种做法可以对抗群体迷思。如果与会者有意或无意地一味迎合老板，那么与老板观点相悖的观点就不太可能公开表达。

　　第三个问题，是否曾经刻意去寻找过与投资提案中的论点相矛盾的信息，而不是只关注支持投资的数据？这是一个能够直接对抗确认性偏差的措施，而确认性偏差自然会导致我们默许投资提案。

　　第四个问题，核准投资提案的标准是预先就确定的吗？是否对所有参与讨论的人公开透明？这种做法有助于保护决策团队不受讲故事偏差的影响。我们很清楚，只要利用精心挑选出来的数据讲述一个很好的故事，就可以轻而易举地证明任何一个决策的合理性。如果没有事先准备好明确的标准，那么就会产生以下这种致命的风险：推理过程以及对推理所需数据的选择，都会受制于你们想要达到的结论：“没错，这项投资不符合任何一项财务标准，但是我们还是应该基于‘战略’层面的理由推进这项投资，这些理由包括……”或者，与此相反，如果某项投资满足了公司所有的投资标准，但你就是不喜欢它，于是你可能会说“在纸面上看起来还不错，但是我不认为它在现实中会成功，因为……”

　　本书的第三部分将讨论各种可以用来组织和促进此类讨论的技术，比如投资委员会召开的会议上的讨论。但从这项关于投资决策的研究中，我们最应该注意的是如下这个关键点：如果在需要做出重大决策之前，只有一小时时间，那么千万不要把时间花在做更多分析、寻找额外信息或再次运行财务模型上。相反，你们应该把这些时间花在高品质的讨论上。少分析，多讨论！

　　根据这项研究，分析对决策品质的影响微乎其微，你可能很想知道为什么会这样。这是不是意味着，只要依靠讨论本身就能带来很好的决策？如果那样的话，我们岂不是只需要一边轻松地喝喝啤酒，一边友好地聊天就行了，把烦琐的计算数字的时间都省下来？当然不是。现实情况要更加微妙。

　　事实上，几乎所有人都能针对投资提案完成相当不错的财务分析。大多数人以及公司都采用了相同的分析程序，使用相同的分析公式和软件。因而，在技术层面上，财务分析的品质已经不再是区分投资决策好坏的依据了，而变成了一项常规操作。

　　当然，进行这种分析时使用的信息和数据，其品质有时也会产生很大的影响。但就投资决策而言，这种情况相对来说是非常少见的，因为用来支持财务模型的数据，比如销售目标、成本预测、预估的时间表等，通常都是由提出投资建议的人以同样的标准化方式收集的。除非有一个好奇心特别强的老板或一个特别执着的分析师，主动对投资建议的提出者发起“挑战”，否则例行性的投资分析通常不会使用非常原始的数据。

　　换句话说，真能对投资决策的品质产生影响的分析是不会自然而然地发生的。那么，什么能使这种有分量的分析更有可能出现？只有好的流程！例如，回到与决策品质关系最密切的那四个要素的其中一个上去，故意去寻找与投资提案中的论点相矛盾的信息，这虽然不是一种标准的做法，但它肯定是良好决策流程的一个标志。

　　最重要的是，即便是最好的研究和最深刻的分析，如不经过讨论的洗礼，也可能毫无用处。事后察看那些失败投资的“总结与反思”时，我们一般都能注意到这个问题。就拿我曾经合作过的一家基金公司来说，在经历了一次令人失望的投资后，该基金公司非常明智地重新审视了当初整个决策过程。领导者希望弄清楚，尽职调查团队和投资委员会为何决定收购一家事后看来明显存在严重问题的公司。于是，他们进行了深入的挖掘，调阅了提交给投资委员会讨论的各个版本的文件，结果发现了一个奇怪的现象。

　　在第一次提交给投资委员会的报告中，列出了三个可能会导致交易被否决的问题：一是部分核心高级管理人员的技能不足；二是市场对其中一条产品线的产品需求已经有所降低；三是有一项专利权的可靠性堪忧。但在第二次提交给投资委员会的报告中，这三个问题中的其中两个却突然不见了，而且第三个问题只是顺便提了一下。然后，在做出投资决策前的最后一版报告中，这三个可能破坏此项交易的问题全都凭空消失了。最后的报告没有解释这些问题是如何解决的，而且显然也没有任何一位成员对此提出过疑问。既然如此，随着每一版新报告的出炉，对投资计划的审议越接近最终的结论，整体基调就变得越发乐观。

　　有意思的是，这家基金公司的事后分析并没有就此止步。它还仔细地查看了负责此项投资的团队在完成了预定收购之后提交的报告。既然收购合同墨迹已干，投资团队就把几个月前在第一份尽职调查报告中提到过的那三个问题重新列了出来！其中有一个问题最终确实成为失败的主要原因。问题并没有消失，只不过在群体迷思和群体过度自信的压力下，它们被刻意地隐藏起来了。这就是参与过并购交易的任何人都熟知的交易狂热症（deal fever）。至此，这个投资失败案例的真相终于水落石出，与其他许多案例没有什么两样。所有必要的分析都做过，而且做得相当好。但是由于决策流程有严重缺陷，导致所有的分析毫无用处。

　　这个案例清晰地表明，将事实和数据与良好的流程人为对立起来并没有多大意义。如果统计分析表明，流程比各种各样的分析和计算对决策结果的影响更大，那并不是因为分析和计算没有意义，而是因为分析原本就是一个必要条件，我们需要一个好的流程来发挥它的作用。

　　说了这么多，其实决策流程在实际操作层面上的含义可以总结为一句话：如果你想提高决策品质，那就应该从决策流程入手。毕竟，一个遵循了良好决策流程的优秀团队，应该能够及时发现重要信息的缺失，并确保所需的分析能够迅速执行。在良好的决策会议上，人们一旦发现遗漏了某张电子表格，马上就能补上。但是反过来就不成立了，从来没有发生过为一张电子表格而召开决策会议这种事。

　　所以，好的决策流程是做出好决策的关键。但是，“决策流程”这个术语经常让人产生各种复杂的感受。其实这还是一种有意轻描淡写的说法，许多领导者对这个术语都有几近过敏的反应。在许多人看来，将决策交由流程决定，是与商业判断完全背道而驰的一种做法，而做出商业判断才是他们的职责和本分。另一些人则一听到流程就会立即联想到官僚主义和繁文缛节：一项又一项的手续，堆积如山的报告，想想都令人头痛。当与合作的观念联系起来后，“流程”二字还引发了另一个恐慌：我们会不会陷入“分析瘫痪”和无休止的讨论？在这种情况下即便真的能够做出决策，那肯定也只是空洞而含糊的共识。人们常说，千万不要把“委员会的共同管理”当成秘方来用，他们觉得那只会淡化责任意识，削弱战略远见，打击管理者的勇气。

　　这些担忧当然完全可以理解。对于表达这些担忧的人，任何经历过公共部门或私人机构官僚体制折磨的人都会感同身受。但是，他们还是严重误解了合作加流程的含义。是的，合作意味着多个人要一起工作。但是，正如我们在鼓励机组成员发表不同意见，以及在与司法审判进行类比的例子中已经看到的那样，这些例子里所说的合作，恰恰构成了一味寻求共识的反面。它强调的是争论，以确保多样化、相互冲突的观点能够表达出来并被他人听到。而且，它也不意味着最终决定是以“民主的方式”或者多数人投票的方式决定的，因为无论是在国家的内阁、飞机驾驶舱还是在手术室，最后谁负责拍板，大家都是非常清楚的。

　　那么，流程的准确含义又是什么？的确，在组织内部，许多手续和程序都已经包含在必须强制执行的、预先确定的任务和分析中。随着时间的推移，这些往往会演变成一种无意识的勾选流程。正如前文讲述的那家投资基金公司的例子，如果这些“例行公事”的最终“产品”没有被人注意并提交讨论，那么这种例行程序终将无用。这种缺陷恰恰就是良好流程的意义所在：确保决策会议在开明领导者的主持下得到有效的组织和引导，并使领导者能够站远一。高周疲劳筛孔摇杆工具包垃圾焚烧炉基本偏差双摇杆机构